CEO de Power Inside Out | Estrategia Comercial, Ventas y Liderazgo
Algunas lecciones de liderazgo dejan cicatrices, pero también moldean en quién te convertís. Esta es una de ellas. Gestionar bajo desempeño es uno de los desafíos más complejos para CEOs y líderes que están impulsando un cambio cultural, especialmente cuando la resistencia aparece antes que la responsabilidad.
Cuando el cambio cultural encuentra resistencia
Cuando una empresa quiere crecer, su cultura también tiene que evolucionar. Eso implica elevar expectativas, mirar más de cerca al cliente y pedirle al equipo un nivel distinto de ejecución.
Pero el cambio no es cómodo para todos. Algunas personas se adaptan, otras se corren silenciosamente y otras se resisten porque no están dispuestas a reconocer qué necesita cambiar. En mi caso, las señales aparecieron incluso antes de entrar a la compañía. En cuatro de seis entrevistas me hicieron la misma pregunta:
“¿Qué harías si tuvieras que desvincular a un empleado?”
No era una pregunta casual. Era una advertencia.
Una vez adentro, quedó claro que la transformación era urgente. Parte del equipo entendió rápidamente hacia dónde iba la organización. El verdadero desafío apareció con quienes rechazaban de plano la nueva dirección, aun cuando el liderazgo senior coincidía en que el cambio era necesario.
Cuando la culpa reemplaza la responsabilidad
Cuando los resultados no acompañan, es normal buscar explicaciones. El problema aparece cuando toda la conversación se convierte en una búsqueda de culpables. El mercado, la estrategia, otras áreas, los clientes, el liderazgo. Siempre hay factores externos que influyen, pero llega un punto en el que también hay que mirar qué parte depende de uno.
En ese equipo, algunas personas respondieron al cambio con curiosidad y ganas de mejorar. Otras reaccionaron defendiéndose antes de entender qué estaba mostrando la evidencia.
Ahí entendí que el desafío no era solamente mejorar performance. Era lograr que la conversación pasara de “¿quién tiene la culpa?” a “¿qué puedo hacer diferente?”
Ese cambio parece pequeño, pero modifica por completo la posibilidad de mejorar.
Qué hace difícil gestionar bajo desempeño
El bajo desempeño se vuelve especialmente difícil de gestionar cuando la conversación deja de girar alrededor de la brecha y empieza a girar alrededor de explicaciones, defensas y culpables. Ahí, los datos por sí solos no alcanzan.
La persona no reconoce la brecha
Para mejorar, primero tiene que existir cierto nivel de reconocimiento sobre lo que no está funcionando. Cuando cada feedback encuentra una explicación externa (el mercado, los clientes, la estrategia o el liderazgo) se vuelve mucho más difícil construir un plan de mejora real.
El desafío del líder es hacer visible la diferencia entre lo esperado y lo que está ocurriendo, sin convertir la conversación en una batalla por demostrar quién tiene razón.
Los datos se convierten en una discusión
En mi caso, llevé reclamos de clientes, oportunidades perdidas y datos concretos. Pero la evidencia no produjo automáticamente reflexión; muchas veces generó más resistencia. Ahí aprendí que los datos tienen que servir para generar claridad, no para ganar una discusión.
Una métrica puede mostrar dónde está la brecha. Lo que haga la persona con esa información depende también de cómo se conduzca la conversación.
El líder también entra en juego
Gestionar bajo desempeño no significa asumir que toda la responsabilidad está del otro lado. Mirando hacia atrás, también reconozco errores propios. Era joven, estaba aprendiendo y hoy conduciría algunas de esas conversaciones de otra manera.
Eso no elimina la responsabilidad individual por los resultados, pero obliga al líder a hacerse otra pregunta: ¿fui suficientemente claro sobre qué esperaba, dónde estaba la brecha y qué necesitaba cambiar?
Claridad antes que castigo
Antes de hablar de consecuencias, el líder tiene que asegurarse de que la persona entienda con claridad qué se espera de ella, dónde está la brecha y por qué importa. Eso parece obvio, pero muchas conversaciones de desempeño empiezan demasiado tarde, cuando la frustración ya se acumuló y ambas partes llegan a la reunión a defender posiciones.
La claridad cambia la calidad de esa conversación. No se trata de suavizar el problema, sino de volverlo concreto: qué resultado no se está alcanzando, qué comportamientos necesitan cambiar y qué tendría que ocurrir para considerar que existe una mejora real.
Cuando esas expectativas son explícitas, la conversación deja de depender de interpretaciones. Y también le da a la persona algo fundamental: una oportunidad justa de responder.
Cómo gestionar bajo desempeño con más criterio
Gestionar bien una situación de bajo desempeño requiere combinar exigencia con contexto. El objetivo no es evitar la conversación difícil, sino conducirla de una manera que aumente las posibilidades de mejora y permita tomar decisiones con más fundamento.
Mostrar la brecha con evidencia concreta
Cuanto más específica es la conversación, mejor. Resultados, comportamientos observables, feedback de clientes o ejemplos concretos ayudan a separar la situación de percepciones personales.
La evidencia no debería usarse para arrinconar a la persona, sino para construir una base común desde la cual hablar.
Explicar por qué el cambio importa
No alcanza con decir qué está mal. La persona también necesita entender por qué esa brecha afecta al equipo, al cliente o al negocio.
Cuando existe contexto, la expectativa deja de sentirse como una exigencia aislada y se conecta con algo más amplio.
Dar apoyo y tiempo para mejorar
Si existe una posibilidad real de mejora, el líder tiene que crear las condiciones para que ocurra. Eso puede implicar coaching, feedback más frecuente, objetivos claros o acompañamiento en determinadas situaciones.
El apoyo no reemplaza la responsabilidad. La hace más concreta.
Sostener conversaciones difíciles con empatía
Ser empático no significa evitar la incomodidad. Significa poder ser claro sin humillar, escuchar sin perder el foco y reconocer que una conversación de desempeño también impacta a la persona que está del otro lado.
La firmeza y la empatía pueden convivir.
Alinear con HR y liderazgo senior
Las situaciones complejas de desempeño no deberían gestionarse de manera aislada. Alinear criterios con HR y con otros líderes ayuda a asegurar consistencia, reducir sesgos y tomar decisiones más sólidas.
También evita que el proceso dependa únicamente de la relación entre dos personas.
Qué hacer cuando la mejora no llega
Hay situaciones en las que, aun con expectativas claras, feedback concreto y apoyo suficiente, la mejora no aparece. Ese momento también exige liderazgo.
Sostener indefinidamente una situación que no funciona puede terminar afectando al resto del equipo, bajando estándares y consumiendo una cantidad desproporcionada de tiempo y energía. Por eso, cuando la brecha persiste, la conversación tiene que evolucionar.
El foco deja de estar solamente en qué más se puede hacer para mejorar y empieza a incluir una pregunta más difícil: ¿sigue teniendo sentido que esta persona continúe en este rol?
Tomar esa decisión nunca debería ser impulsivo. Pero postergarla cuando la evidencia ya es consistente tampoco ayuda. A veces, la decisión más responsable para la persona, el equipo y la organización es reconocer que el encaje ya no funciona y actuar con claridad.
La responsabilidad también se construye desde el liderazgo
Gestionar desempeño no consiste solamente en señalar una brecha. También implica crear un contexto en el que las expectativas sean claras, el feedback llegue a tiempo y las personas sepan qué necesitan cambiar antes de que la situación se vuelva irreversible.
Eso exige algo de ambos lados. La persona tiene que asumir responsabilidad por sus resultados y estar dispuesta a cambiar. El líder, por su parte, tiene que asegurar claridad, sostener conversaciones difíciles y evitar que la ambigüedad prolongue un problema que todos ya pueden ver.
Con el tiempo entendí que liderar bien estas situaciones no significa ser más duro ni más permisivo. Significa actuar antes, hablar con más claridad y tomar decisiones con evidencia y criterio.
Porque cuando la responsabilidad está bien distribuida, la conversación deja de ser sobre culpas. Empieza a ser sobre qué necesita cambiar y quién tiene que hacerse cargo.
¿Tu equipo necesita más claridad, responsabilidad y mejores conversaciones de desempeño?
En Power Inside Out trabajamos con líderes y organizaciones para fortalecer expectativas, feedback, accountability y toma de decisiones en momentos de cambio.