CEO de Power Inside Out | Estrategia Comercial, Ventas y Liderazgo
Contratar rápido puede salir muy caro
Una mala contratación puede empezar con una decisión que, en el momento, parecía completamente razonable. Hay una frase que escuché hace más de 15 años y que todavía recuerdo: “Hire slow, fire fast.”
En ese momento no terminé de entenderla. Contratar parecía bastante simple: entrevistar gente capaz, elegir a la mejor persona y seguir adelante. Con los años entendí que estaba equivocado.
Después de contratar personas en distintos países, culturas y contextos de negocio, aprendí que pocas decisiones tienen tanto impacto como elegir quién se suma a un equipo. Una buena contratación puede acelerar muchísimo a la organización. Una mala, en cambio, empieza a consumir tiempo, foco y energía mucho antes de que el problema sea evidente.
Y muchas veces el error empieza con algo completamente razonable: la urgencia. El equipo está sobrecargado. Hay una posición que cubrir. Se acerca un hiring freeze o existe el riesgo de perder el headcount si no se avanza rápido.
Entonces se acortan los tiempos y aparece la tentación de tomar una decisión con información incompleta.
Meses después empiezan las señales: problemas de desempeño, comentarios sobre comportamiento, fricción con el equipo o preocupación de clientes y colegas. Lo que parecía una solución rápida termina convirtiéndose en horas de seguimiento, conversaciones difíciles y gestión de desempeño.
Una mala contratación cuesta mucho más que el proceso de reemplazar a una persona. También consume capacidad de liderazgo, afecta al equipo y desvía atención de prioridades que deberían estar en otro lado.
Por qué una entrevista puede engañarte
Las entrevistas tienen un límite importante: muestran una versión muy específica de la persona.
El candidato llega preparado, investigó la empresa, practicó respuestas y sabe qué competencias querés escuchar. En algunos casos, además, tiene mucha experiencia entrevistando. Eso no significa que esté ocultando algo.
Significa que una entrevista tradicional puede darte una imagen incompleta de cómo esa persona piensa, decide, reacciona bajo presión o trabaja con otros.
Y cuanto más importante es el rol, más riesgoso es tomar una decisión basándose solamente en una conversación breve y bien ensayada. Por eso, una buena entrevista no debería buscar únicamente respuestas correctas.
Debería intentar entender cómo piensa la persona cuando no tiene el guion preparado.
Qué hace difícil tomar una buena decisión de contratación
Tomar una buena decisión de contratación es difícil porque no evaluamos solamente experiencia o conocimiento técnico. También intentamos anticipar cómo una persona va a comportarse dentro de un sistema real, con presión, ambigüedad, conflictos y otras personas alrededor.
El candidato muestra su mejor versión
Eso es completamente lógico. En una entrevista, la persona quiere mostrar sus fortalezas, minimizar dudas y conectar su experiencia con lo que la empresa necesita.
El problema aparece cuando confundimos una buena performance en entrevista con una buena performance en el rol.
Por eso conviene mirar menos las respuestas “perfectas” y más la forma en que la persona construye esas respuestas: qué ejemplos elige, qué tan concretos son, qué nivel de autocrítica muestra y cómo explica decisiones difíciles.
La urgencia distorsiona el proceso
Cuando una posición necesita cubrirse rápido, el proceso cambia.
Aparece el impulso de flexibilizar criterios, reducir entrevistas o interpretar señales ambiguas de la forma más optimista posible.
La urgencia puede hacer que una persona “suficientemente buena” empiece a parecer ideal.
Y cuanto más importante es el rol, más caro puede ser ese atajo.
El sesgo del entrevistador pesa más de lo que parece
Todos entrevistamos con sesgos. Podemos sentir afinidad con alguien que tuvo una trayectoria parecida a la nuestra, sobrevalorar confianza y comunicación, o interpretar como “fit cultural” algo que en realidad es simplemente similitud.
Por eso es importante que la decisión no dependa de una sola impresión.
Cuantas más perspectivas relevantes tenga el proceso, más fácil es separar preferencia personal de evidencia real sobre la capacidad de la persona para tener éxito en el rol.
Cómo reducir el riesgo de una mala contratación
No existe un proceso que elimine por completo el riesgo de contratar mal. Pero sí hay formas de tomar decisiones con más información, menos sesgos y mejores señales sobre cómo esa persona podría funcionar en el rol real.
Armar un panel de entrevistas diverso
Una sola entrevista concentra demasiado peso en una sola percepción.
Sumar personas con miradas distintas ayuda a evaluar mejor al candidato y a detectar cosas que una sola persona puede pasar por alto.
La clave no es sumar entrevistadores por sumar, sino definir qué dimensión evalúa cada uno y qué evidencia necesita traer a la conversación final.
Ir más allá de una entrevista de 30 minutos
Una conversación breve puede servir para una primera aproximación, pero rara vez alcanza para comprender cómo piensa alguien frente a problemas complejos.
Para roles importantes, conviene combinar distintas instancias: entrevistas más profundas, conversaciones con diferentes personas y ejercicios que permitan observar cómo razona el candidato.
El objetivo no es hacer el proceso eterno. Es evitar que una decisión importante dependa de una única impresión.
Hacer preguntas que no estén ensayadas
Las preguntas previsibles suelen generar respuestas previsibles.
Preguntar por situaciones concretas, decisiones difíciles, errores, conflictos o cambios de opinión permite ver mucho más que pedir definiciones abstractas sobre liderazgo, trabajo en equipo o resiliencia.
Cuanto más específica es la pregunta, más difícil es responder con una fórmula preparada.
Usar casos reales e incómodos
Un caso práctico bien diseñado permite observar algo que una entrevista tradicional muchas veces no muestra: cómo piensa la persona cuando tiene que decidir. No hace falta crear ejercicios complejos. Puede ser una situación real del negocio, con información incompleta, prioridades en tensión o un cliente difícil.
Lo importante es mirar el proceso de razonamiento, no solamente la respuesta final.
Evaluar cómo la persona maneja fricción y conflicto
Muchas malas contrataciones fallan en la forma de trabajar con otros. Por eso conviene explorar cómo la persona responde cuando no está de acuerdo, cómo da feedback, cómo recibe una crítica y qué hace cuando una decisión no sale como esperaba.
Esas conversaciones suelen dar señales mucho más útiles sobre la futura dinámica del equipo que una respuesta genérica sobre “trabajo colaborativo”.
Contratar por cultura no significa contratar gente igual
Hablar de “cultural fit” puede ser útil, pero también puede convertirse en una excusa para contratar personas demasiado parecidas entre sí. Si el criterio es “me cae bien”, “piensa como nosotros” o “encaja con el equipo”, el riesgo es terminar premiando afinidad en lugar de capacidad.
La cultura no debería funcionar como un molde. Lo importante es entender qué comportamientos, valores y formas de trabajar necesita realmente la organización, y evaluar si la persona puede aportar dentro de ese marco.
Eso también implica dejar espacio para perspectivas distintas. Un equipo sano no necesita personas idénticas. Necesita personas capaces de trabajar con diferencias, dar feedback, cuestionar ideas y contribuir sin romper la confianza.
Qué hacer cuando ya sabés que la contratación fue incorrecta
A veces, aun con un buen proceso, la decisión no funciona. El error entonces no está solamente en haber contratado mal. También puede estar en cuánto tiempo tarda la organización en reconocerlo y actuar.
Cuando las señales son consistentes (problemas de desempeño, fricción sostenida con el equipo, pérdida de confianza o una brecha clara entre lo que el rol necesita y lo que la persona puede aportar) postergar la conversación suele aumentar el costo.
Hay que ser claro sobre las expectativas, dar feedback concreto, abrir la oportunidad de corregir y evaluar si existe una mejora real. Si después de ese proceso la evidencia sigue mostrando que la relación no funciona, sostenerla indefinidamente también tiene consecuencias.
El resto del equipo observa qué comportamientos se toleran, cuánto se demora una decisión difícil y qué estándares se sostienen realmente.
Por eso, gestionar una mala contratación también es una decisión de liderazgo.
Contratar bien también es una responsabilidad de liderazgo
Contratar no es una tarea administrativa. Cada incorporación cambia la dinámica del equipo, la calidad de las decisiones y la capacidad de la organización para ejecutar. Por eso, contratar bien exige tiempo, criterio y la disposición de hacer preguntas incómodas antes de que aparezcan problemas más difíciles de resolver.
La urgencia puede empujar a decidir rápido. La afinidad puede hacernos sobrevalorar a una persona. Una buena entrevista puede generar una confianza que después no se sostiene en el trabajo real.
El rol del líder es diseñar un proceso que reduzca esos riesgos. Eso implica definir con claridad qué necesita el puesto, buscar evidencia en lugar de impresiones, sumar perspectivas diferentes y actuar cuando la realidad demuestra que la decisión no fue la correcta.
Porque una mala contratación no afecta solamente a quien ocupa el rol. También consume tiempo de liderazgo, modifica la cultura y condiciona al resto del equipo.
Contratar con más criterio al principio suele ahorrar muchas conversaciones difíciles después.
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En Power Inside Out trabajamos con líderes y organizaciones para mejorar la calidad de las decisiones, desarrollar capacidades de liderazgo y construir culturas que sostengan mejores resultados.